- Órganos de gobierno.
- Nivel directivo.
- Nivel medio.
- Área afectada.
- Otras unidades administrativas.
- Unidades de mejoramiento administrativo.
- Comisiones, comites, equipos y grupos de trabajo.
- Recursos de información.
Fuentes externas:
- Normativas.
- Competidores.
- Proveedores.
- Clientes o usuarios.
- Organizaciones líderes en el campo de trabajo.
- Organizaciones de otros campos de trabajo.
Definición del objetivo del estudio: Una vez que se han detectado los factores que requieren atención, es necesario determinar con claridad el objetivo del estudio, el cual debe ser muy específico en cuanto a los resultados que la organización espera lograr como consecuencia de sus acciones internas e interacción con el medio.
Investigación preliminar: Una vez definidos la orientación y los factores de calidad que se esperan del estudio, la secuencia lógica para su desarrollo requiere una investigación preliminar o "reconocimiento" para determinar la situación administrativa de la organización. Esto implica revisar tanto la génesis de la organización como la literatura técnica y legal, además de establecer el primer contacto con la realidad que se va a estudiar.
Recopilación de datos: Luego de concluir la parte preparatoria del estudio se inicia la fase de recopilación de datos. En esta etapa la mira debe apuntar hacia los hechos que permitan conocer y analizar lo que realmente sucede en la organización; de lo contrario, se obtendrá una impresión deformada de la realidad, pues se incurrirá en interpretaciones erróneas y se aplicarán medidas de mejoras inoperantes.
Requisitos básicos que deben reunir los datos:
para que los datos aporten elementos de decisión acordes con la realidad y se eviten dilaciones y un uso irracional de recursos, tienen que ser:
- Específicos.
- Completos.
- Correctos.
- Pertinentes.
- Congruentes.
- Susceptibles de validarse.
Análisis de datos: Una vez recopilados y registrados los datos, deben someterse a un proceso de análisis o examen crítico que permita precisar las causas del estudio y ponderar las alternativas de acción para su atención eficaz.
Formulación de recomendaciones: Como resultado del análisis de los datos y de la formulación del diagnóstico, es posible elaborar propuestas de acción concretas, evaluar sus ventajas y desventajas, y presentarlas a manera de propuestas o recomendaciones.Con la búsqueda de opciones de mejoramiento administrativo se inicia la fase "constructiva" del estudio, la cual presupone una labor inversa a la efectuada durante el proceso de análisis, es decir, los elementos separados y desagregados se combinan por medio de una labor de síntesis para formar nuevas unidades integradas en forma tal que proporcionen respuestas adecuadas a las interrogantes planteados a lo largo de la investigación.
Implementación: La implementación de las recomendaciones constituye el paso clave para incidir efectivamente en la organización, ya que es el momento de transformar los planteamientos y las medidas de mejoramiento administrativo en acciones específicas para cumplir con el objetivo del estudio.
La implementación es formada por las fases siguientes:
- Preparación del programa.
- Integración de recursos.
- Ejecución del programa.
Evaluación: Una vez que se ha implementado el estudio, es indispensable comprobar el efecto de los cambios o innovaciones mediante la identificación, calificación y cuantificación de las realizaciones, así como de los ajustes operativos que se desprendan de ellas. Con este propósito debe ordenarse el manejo de datos a partir de los parámetros delineados en el proyecto de estudio, lo que permitirá traducir las acciones en indicadores para evaluar las medidas de mejora introducidas.
2.2.2 TECNOLOGÍA AVANZADA DE LA INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL.
Definición: son un conjunto de servicios, redes, software y dispositivos que tienen como fin la mejora de la calidad de vida de las personas dentro de un entorno y que se integran a un sistema de información interconectado y complementario.
Concepto de tecnología: Es una actividad social-mente organizada, planificada que persigue objetivos conscientemente elegidos y de características esencialmente prácticas.
Cuadros de mando.
Los avances en la tecnología de información han mejorado de manera radical la eficiencia y efectividad de estos sistemas. Muchas organizaciones utilizan cuadros de mando ejecutivos los cuales permiten a los directivos enterarse con un vistazo de los indicadores de control clave como ventanas en relación con los objetivos.
Los sistemas de cuadros de mando ejecutivos coordinan, organizan y presentan las métricas que los directivos consideran más importantes para ser monitoreadas de manera habitual, con un software que actualiza las cifras de manera automática.
Los cuatro elementos del sistema de control los cuales muchas veces son considerados como el centro de los sistemas de control administrativos, son:
- Estados financieros y presupuestos.
- Reportes periódicos y estadísticos no financieros.
- sistemas de recompensa.
- sistemas de control de calidad.
2.2.3 IMPACTO DE LA TECNOLOGÍA EN EL DISEÑO.
La tecnología tiene la propiedad de determinar la naturaleza de la estructura organizacional y el comportamiento organizacional de las empresas.
La tecnología en nombre del progreso, crea incentivos en todos los tipos de empresas, para llevar a los administradores a mejorar cada vez más su eficiencia, pero siempre dentro de los límites del criterio normativo.
Impacto de la tecnología en la estructura.
- Tecnología operativa: es la técnica utilizada en las actividades de flujo de trabajo.
- La tecnología de materiales: se refiere a la naturaleza de los materiales utilizados en el proceso de transformación.
- La tecnología de conocimiento: se refiere a las características del conocimiento utilizado en la organización.
Impacto de la tecnología en el sistema psicosocial.
La teoría tradicional de la administración casi no tomaba en cuenta la forma en que la tecnología afectaba al sistema psicosocial. Frecuentemente determina el grado de movilidad física. Afecta las diversas funciones y posiciones de las personas en las organizaciones.
Componentes de la tecnología usados frecuentemente en las organizaciones.
- Procesamiento electrónico de datos.
- Automatización de oficina.
- Telecomunicaciones.
- Internet/Intranet.
El impacto final de la tecnología sobre los empleados se puede comprender parcialmente mediante los conceptos del diseño del puesto y los sistemas socio técnicos.
a) Diseño del puesto.
Además de reemplazar a los trabajadores humanos, la tecnología puede tener varios efectos diferentes sobre los puestos humanos, que quedan.
En ocasiones los gerentes introducen la rotación que significa cambiar a los empleados de un puesto a otro con el fin de ofrecerles mayor variedad de tareas.
La tecnología de manufactura flexible también puede contribuir a la ampliación del puesto, que es una expansión del número de tareas diferentes desempeñado por un empleado.
Se requiere menos trabajadores con la nueva tecnología y cada uno debe ser capaz de desempeñar un mayor número y variedad de tareas.
b) Sistemas socio técnicos.
Reconocen la interacción de las necesidades técnicas y humanas en el diseño de puestos eficaz, al combinar las necesidades de las personas con la de la organización de una eficiencia técnica.
Socio: Se refiere a las personas y los grupos que trabajan en las organizaciones y a la forma en que el trabajo esta organizado y coordinado.
Técnica: Se refiere a los materiales, herramientas, máquinas y procesos empleados para transformar los insumos en resultados organizacionales.
Los componentes principales de los sistemas socio técnicos son:
- Comportamiento individual y de equipo.
- Cultura organizacional.
- Prácticas de la administración.
- Grado de apertura de las comunicaciones, que pueden influir en el desempeño laboral.
2.3 EMPRESAS TRADICIONALES, MIXTAS Y DE TECNOLOGÍA AVANZADA.
Son aquellas que están dedicadas a la manufactura, las empresas manufactureras convierten la materia prima en productos terminados y por lo general utilizan cuatro cuentas las cuales están conformadas por:
- Almacén de materiales directos.
- Suministros de fabrica.
- Producción en proceso.
- Almacén de artículos terminados.
Empresas tradicionales: se plantea como empresa tradicional a la que se basa en principios planteados en épocas pasadas, en las cuales la concepción de negocio es el factor económico, en el cual los procesos productivos y los escenarios de producción eran utilizados para almacenamiento, dejando en segundo plano satisfacer las necesidades de los clientes.
Características:
- Los niveles de rotación provocan ausencia de compromiso entre los colaboradores.
- La información sobre los niveles de eficiencia y calidad alcanzados solo llega a los niveles de personas que desempeñan cargos de nivel directivo o intermedio.
- Las relaciones sociales entre jefes y subalternos está determinada por la autoridad que otorga el puesto, las decisiones son tomadas de manera autocrática e informada a los grupos de trabajo.
- El nivel jerárquico que ocupa una persona le otorga respeto y reconocimiento por parte de los miembros de la organización.
- Atender la población local.
- Expansión al territorio nacional.
- Carencia de visión global.
- Solo atendían a compradores poco exigentes y resignado a la adquisición de unos productos que carecían de diversidad y disponibilidad.
- El concepto de competencia no existía.
- La imagen de los productos no era atrayente.
- La idea de producir para vender y conseguir dinero se convierte en una particularidad de estas empresas.
Principios:
- Buscar siempre el mayor nivel de calidad.
- Búsqueda de un servicio superior.
- Buscar establecer los precios más competitivos.
- Buscar la participación de mercado más alta.
- Adaptación y personalización.
- Mejorar constantemente.
- La innovación e investigación continua.
- Buscar mercados de alto crecimiento.
- Superar al cliente.
- Pensar estratégicamente.
Influencia en el diseño organizacional.
Formalización: ALTA
Jerarquización: ALTA
Profesionalismo: BAJO
Especialización: ALTA
Centralización: ALTA
Ventajas:
- Las empresas tradicionales tienen como principal objetivos los beneficios a corto plazo.
- Las empresas tradicionales basan su funcionamiento en la suma de labores individuales.
- La empresa tradicional pretende conocer a sus clientes para ofrecerles un producto que demande.
- Las empresas tradicional buscan la máxima estabilidad en las operaciones de funcionamiento pues es la garantía de mantenimiento en el tiempo.
Desventajas:
- En cuanto a la capacitación del personal y directivos, la empresa tradicional lo considera como un gasto.
- Las entidades tradicionales tienen como paradigma que una mayor calidad implica atenerse a mayores costos.
- La empresa tradicional obtiene sus fuentes de inspiración para el desarrollo del negocio de unos cuantos cerebros.
Empresa mixta: Una empresa mixta es un tipo de empresa que recibe aportaciones de capital por parte de particulares y por parte del estado. Por lo tanto no es una empresa de titularidad enteramente privada, ni enteramente pública.
Influencia en el diseño organizacional:
Formalización: BAJA
Especialización: ALTA
Jerarquización: MEDIA
Centralización: BAJA
Profesionalismo: ALTO
Objetivos:
Estas empresas tienen como objetivo social el desarrollo de actividades primarias de exploración en busca de yacimientos de hidrocarburos, su extracción en estado natural, recolección, transporte y almacenamiento inicial.
Características:
- Las empresas mixtas son aquellas que se forman con la fusión de capital público y privado.
- Si se dedican a la producción o la distribución pueden ser: Productivas, manufactureras, comerciales con venta al detalle y mayorista o distribuidoras.
- De acuerdo con la competencia que enfrenten pueden ser: Competitivas, oligopolístícas o monopolios.
Ventajas:
- Proporcionar a las empresas la oportunidad de ganar experiencia y capacidad de nuevo.
- Acceso a mayores recursos, incluyendo especializado personal y tecnología.
- Permitir a las empresas a entrar en negocios relacionados o nuevos mercados geográficos u obtener nuevos conocimientos tecnológicos.
Desventajas:
- Los objetivos de la empresa no son 100% claros y comunicados a todos los implicados.
- Diferentes culturas y estilos de gestión como resultado cooperación e integración deficiente.
- Hay un desequilibrio en los niveles de experiencia, inversiones o activos puestos en la empresa por los diferentes interlocutores.
- los socios no proporcionan suficiente liderazgo y apoyo en las primeras etapas.
Empresas de tecnología avanzada.
Son las empresas que se dedican a la manufactura, en la actualidad deben de invertir en tecnología avanzada, con la finalidad de mantenerse competitivas en el actual ambiente de mercado.
Por lo general lo principal que esperan obtener este tipo de empresas es una simple reducción de costos de producción.
Influencia en el diseño organizacional:
Formalización: BAJA
Especialización: BAJA
Jerarquización: BAJA
Centralización: BAJA
Profesionalismo: ALTO
Características:
- Intangibilidad: los servicios no se pueden ver, degustar, tocar, escuchar u oler antes de comprarse, por tanto, tampoco pueden ser almacenados.
- Inseparabilidad: su producción y consumo son actividades inseparables.
- Heterogeneidad o variabilidad: que cada servicio depende de quién los presta, cuándo y dónde.
- Carácter perecedero: Se refiere a que los servicios no se pueden conservar, almacenar o guardar en inventario.
Ventajas:
- Mayor productividad.
- Mejoramiento del entorno del mercado a donde se va ingresar.
- Análisis del mercado antes de actuar.
- Reducción de costos.
- Facilidad de comunicación.
Desventajas:
- No siempre resulta beneficioso que las empresas crezcan, pues se podria perder el control.
- Menor seguridad en la producción.
- Más vulnerabilidades en el trabajo.
- Mal manejo de la tecnología.
2.4 EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL.
Eficacia, eficiencia y efectividad.
Primeramente se dan a conocer los conceptos de eficacia, eficiencia y efectividad, ya que por su parecido se puede confundir su significado.
Eficacia: Capacidad de administrar para alcanzar los objetivos.
Eficiencia: Obtener mayores resultados con los mismos recursos o menos recursos.
Efectividad: Como se logran los objetivos en relación con los medios utilizados.
Entonces la efectividad organizacional evalúa el grado en el cual se alcanzan múltiples metas, un ejemplos de estas pueden ser las operativas.
"Se puede decir que es el grado en que una organización logra los resultados que se esperan de ella".
A continuación se presentan algunos criterios de efectividad:
- Flexibilidad: tratar gustosamente con nuevas ideas y sugerencias.
- Desarrollo: participación del personal en actividades de entrenamiento y desarrollo.
- Cohesión: ausencia de conflictos entre grupos dentro de la organización.
- supervisión democrática: participación de los subordinados en las decisiones del trabajo.
- Confiabilidad: asumir objetivos más allá de las ideas y llevarlos hasta su fin.
- Énfasis en los resultados: prioridad en los resultados y en el alto desempeño, no en los procedimientos.
- Coordinación: coordina y programa actividades.
- Des-centralización: delegación de actividades y toma de decisiones en los niveles bajos.
- Conflicto: bajo nivel de conflicto entre las unidades organizacionales, ya se por problemas de autoridad o fallas para asumir las responsabilidades.
- Planeación de personal: impedir la afectación en el desempeño a causa de la ausencia del personal, cambios de personal y pérdida de tiempos.
- Soporte de la supervisión: apoyo de la supervisión a los subordinados.
- Planeación: operaciones planeadas y programadas para evitar la pérdida de tiempo.
- Comunicación: libre flujo de la información para el trabajo y comunicación dentro de la organización.
- Control en la supervisión: la supervisión tiene el objetivo fundamental de garantizar el progreso en el trabajo.
Enfoques para la efectividad:
Basado en las metas: se refiere a la producción y si la organización alcanza sus metas en términos de los niveles de producción deseados.
Basado en recursos: evalúa la efectividad al observar el comienzo del proceso y determinar si la organización en realidad cuenta con los recursos necesarios para un alto desempeño.
Basado en el proceso interno: observa las actividades internas y evalúa la efectividad mediante indicadores de la salud y eficiencia internas.
2.4.1 EVOLUCIÓN Y REVOLUCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN INTERNA DE LAS EMPRESAS.
Evolución: se usa para describir períodos prolongados de crecimiento donde no ocurre ninguna alteración en las prácticas de la organización.
Revolución: se usa para describir los períodos de conflictos en la vida de la organización. A medida que una compañía se desplaza a través de las fases de desarrollo, cada periodo evolutivo crea su propia revolución.
Hay cinco fases de desarrollado de la organización, cada uno caracterizado por una evolución y una revolución.
Las fuerzas clave en el desarrollo son:
- La edad de la organización.
- El tamaño de la organización.
- Las fases de evolución.
- Las fases de revolución.
- La proporción de crecimiento de la industria.
2.5 FUNDAMENTOS DEL DIAGNÓSTICO.
El diagnóstico organizacional.
Consiste en un proceso comparativo entre dos situaciones. La situación actual que es conocida por medio de indagación y otra que es definida y sirve como pauta o modelo. El proceso de diagnóstico es un medio para potenciar los recursos y la capacidad estratégica de una organización ( vidal, 2004).
2.6 MODELOS DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL.
Un modelo se encuentra formado por un conjunto de variables y conceptos interrelacionados de tal forma que permiten dar una explicación coherente del funcionamiento organizacional.
El modelo es una abstracción, de tal manera que en él se dejan fuera de consideración todos los aspectos concretos, propios de una organización particular. El modelo constituye un marco conceptual que tiene un valor ordenador, interpretativo del funcionamiento organizacional.
A continuación se presentan tres modelos que ayudarán a las empresas a tomar decisiones importantes en cuanto a la situación actual y modificación de la misma.
2.6.1 MODELO DE MINTZBERG Y LA ESTRUCTURA EN CINCO.
Tipos organizacionales de Mintzber.
Un marco de trabajo propuesto por Henry Mintzberg sugiere que toda organización tiene cinco partes.
Las cinco partes básicas de una organización.
- Alta gerencia.
- Gerencia de nivel medio.
- Personal de apoyo técnico.
- Personal de apoyo administrativo.
- Centro técnico.
- Centro técnico: el centro técnico incluye a las personas que realizan el trabajo básico de la organización. Esta parte genera en realidad los productos y servicios de la organización. Aquí es donde tiene lugar la transformación primaria de insumos y productos.
- Apoyo técnico: la función de apoyo técnico ayuda a la organización a adaptarse al entorno. Los empleados de apoyo técnico como ingenieros, investigadores y profesionales en tecnología de información revisan el entorno para detectar problemas, oportunidades y desarrollos tecnológicos. El apoyo técnico es responsable de crear innovaciones en el centro técnico, ayudando a la organización a cambiar y a adaptarse.
- Apoyo administrativo: la función de apoyo administrativo es responsable de la operación eficiente de la organización, incluidos sus elementos físicos y humanos.
- Alta gerencia (administración): la administración es una función diferente, responsable de dirigir y coordinar otras partes de la organización. La alta gerencia o del nivel alto proporciona dirección, planeación, estrategia, metas y políticas a toda la organización o principales divisiones. La gerencia de nivel medio es la responsable de la implementación y coordinación en el nivel departamental.
Hay que destacar que en las organizaciones tradicionales, las gerencias de nivel medio son responsables de mediar entre la gerencia del nivel alto y el centro técnico, como la implementación de reglas y el paso de la información hacia los niveles superiores e inferiores de la jerarquía.
Mintzberg propuso que las cinco partes podían unirse en cinco tipos básicos de organización. Las cinco configuraciones son:
- La estructura emprendedora.
- Aparato burocrático.
- La burocracia profesional.
- La forma diversificada; y
- La adhocracia.
- Estructura emprendedora: la organización con una estructura emprendedora, casi siempre es una empresa nueva y pequeña. Consiste sobre todo en un alto directivo y trabajadores en el centro técnico. La meta principal de la organización es sobrevivir y establecerse en su industria.
- Aparato burocrático: el aparato burocrático es muy grande, casi siempre maduro y, a menudo, el centro técnico está orientado a la producción en masa.
- Burocracia profesional: la característica distintiva de la burocracia profesional, es el tamaño y el poder del centro técnico, que está formado por profesionales altamente capacitados, como en hospitales, universidades, firmas jurídicas y de consultoría.
- Forma diversificada: Las organizaciones con una forma diversificada son empresas maduras muy grandes y subdivididas en grupos de productos o mercados.
- Adhocracia: la adhocracia se desarrolla en un entorno complejo que cambia con rapidez. La meta de diseño es la innovación frecuente y satisface en forma continua las necesidades cambiantes, como en las industriales aeroespaciales y de defensa.
2.6.2 MODELO DE HAX Y MAJLUF.
Según Hax y Majluf si se desea diseñar una organización es conveniente seguir los siguientes pasos:
- Definir una estructura organizacional básica.
- Definición detallada de la estructura organizacional.
- Se completa el diseño organizacional con la especificación de un cierto balance entre la estructura organizacional y los procesos de gestión que la acompañan: planificación, control de gestión, comunicación e información y los sistemas de recursos humanos y de recompensas.
Hax y Mjluf consideran que los roles que debe cumplir la estructura organizacional son dos:
- Apoyo a la implementación de programas estratégicos.
- Facilitación de la conducta normal de las actividades operacionales de la organización.
Síntomas que revelan una estructura inadecuada.
- Duplicación excesiva de funciones en las distintas unidades de la organización.
- Excesiva dispersión de funciones en una unidad de la organización.
- Bajo rendimiento de beneficios y bajas expectativas de entorno.
- Falta de oportunidades para el desarrollo ejecutivo.
- Escasez de tiempo para el pensamiento estratégico.
- Clima de trabajo conflictivo.
- Falta de definición en la planificación de negocios.
- Falta de coordinación entre las divisiones.
2.6.3 MODELO "HÁGALO USTED MISMO".
El modelo pragmático emergente de Hornsten y Tichy, el cual ayuda mediante un procedimiento a gerentes y consultores a tratar conceptos intuitivos ( pasar de lo implícito a lo explícito).
Características:
- No incluye instrucciones.
- Es un proceso complicado.
- No se enfoca en cualquier organización.
Elementos a considerar:
- Organización-ambiente.
- Cultura organizacional.
- Estructura.
- Comunicaciones.
- Poder, autoridad y liderazgo.
- Conflicto.
- Descripción de puestos.
- Motivación.
- Clima organizacional.
- Sindicatos.
- Toma de decisiones.
